Desde hace 3 meses estoy ejecutando un programa de team coaching con el equipo de operaciones de una empresa cliente.
El programa se basa en el feedback que aportan los miembros del equipo sobre las forma en que este funciona en sus reuniones de revisión de resultados (R3) -las reuniones en las que el equipo intacto, al final de cada sprint mensual, mira su tablero de control para saber si va ganando o perdiendo y decide qué hacer al respecto.
El feedback se recopila a la salida de cada reunión mediante un cuestionario que se administra de manera digital.
Examine esta porción del feedback proporcionado por los miembros de este equipo real:
“Señale su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones:
Afirmación 1 (A1). Los miembros del equipo salieron de la reunión confiados en que sus colegas están comprometidos con la ejecución de las decisiones tomadas -aunque al inicio hayan estado en desacuerdo con ellas. Respuesta Desfavorable: 65%
A2. Concluimos los debates sobre cada punto de la agenda al término del tiempo pre-asignado. Respuesta Desfavorable: 82%
A3. La persona que desempeñó el rol de secretario resumió los debates en una lista de deberes que distribuyó al final de la reunión. Respuesta Desfavorable: 53%
A4. Usamos la técnica “parking lot” para registrar asuntos relevantes pero que no tenían que ver con el propósito de la reunión. Respuesta Desfavorable: 70%”
La respuesta a la afirmación 1 es feedback sobre el resultado de la R3. Las respuestas a las afirmaciones restantes es feedback sobre la organización y el desarrollo de la R3.
La respuesta a A1 es un mensaje que podría decodificarse como una alerta naranja. Y las respuestas a las afirmaciones 2, 3 y 4 aportan pistas para hacer algo al respecto.
Mensaje
Casi 2/3 de los miembros de este equipo no cree que los restantes miembros harán un esfuerzo discrecional para ejecutar las decisiones tomadas.
Se trata de una disfunción fatal de los equipos –una de las cinco que ha identificado Lencioni: ausencia de responsabilidad individual y colectiva por las acciones y los resultados.
Sin la intervención del gerente de operaciones (el líder de este equipo), es poco probable que en el próximo sprint los miembros de este equipo lleven a cabo las acciones requeridas para conseguir el desempeño deseado.
Acción
Esta fue la prescripción emergente de la sesión de team coaching con el líder del equipo: intervenir en la forma de funcionar del equipo (reglas de funcionamiento), con el fin de acelerar la construcción de responsabilidad individual y colectiva por los resultados.
¿Cómo? En cada R3 y en las otras reuniones no informativas del equipo:
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usar los roles sociales y asignarle el rol de secretario al miembro del equipo que podría desempeñarlo mejor.
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encargarle al secretario aplicar sin vacilación la rutina de cierre de reuniones que siguen los equipos efectivos.
Herramientas
Para implementar la prescripción descubierta, el líder del equipo empezó a usar dos activos:
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la tabla que describe los roles sociales en las reuniones, que aparece en la página 113 de la versión física de “Construir Equipos Ganadores”, y
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la infografía que contiene la rutina de cierre. Descárguela de nuestra tienda aquí.